Sejam Bem-vindos!

Este blog foi desenvolvido para discutir, informar e difundir os desafios do marketing no mundo atual, ajudando a realização da venda com excelência.

domingo, 28 de setembro de 2008

Cartões de Visita Criativos

 



Siga o striptease...

A loja de langerie Alemã Blush, localizada em Berlim fez uma interessante ação de outdoors, uma modelo vai tirando peças de roupas a medida que as pessoas vão se aproximando da loja. A idéia genial com certeza vai levar muito marmanjo para a porta, e quem sabe para dentro da loja para comprar um presente para a amada ou amante.



Criatividade é isso aí!

sexta-feira, 26 de setembro de 2008

QUEM SOU EU ???

por Luiz Fernando Veríssimo.

"Nesta altura da vida já não sei mais quem sou... Vejam só que dilema!!!
Na ficha da loja sou CLIENTE, no restaurante FREGUÊS, quando alugo uma casa
INQUILINO, na condução PASSAGEIRO, nos correios REMETENTE, no supermercado
CONSUMIDOR.
Para a Receita Federal CONTRIBUINTE, se vendo algo importado CONTRABANDISTA.
Se revendo algo MUAMBEIRO, se o carnê tá com o prazo vencido INADIMPLENTE,
se não pago imposto SONEGADOR. Para votar ELEITOR, mas em comícios MASSA,
em viagens TURISTA, na rua caminhando PEDESTRE, se sou atropelado ACIDENTADO,
no hospital PACIENTE. Nos jornais viro VÍTIMA, se compro um livro LEITOR,
se ouço rádio OUVINTE. Para o Ibope ESPECTADOR, para apresentador de televisão
TELESPECTADOR, no campo de futebol TORCEDOR.
Se sou botafoguense, SOFREDOR. Agora, já virei GALERA. (se trabalho na ANATEL ,
sou COLABORADOR ) e, quando morrer... uns dirão.... FINADO, outros ....
DEFUNTO, para outros ... EXTINTO, para o povão ... PRESUNTO.
Em certos círculos espiritualistas serei ... DESENCARNADO, evangélicos dirão que
fui ...ARREBATADO.
E o pior de tudo é que para todo governante sou apenas um IMBECIL !!!
E pensar que um dia já fui mais EU."'

Percepção do cliente...

ABRAHAM SHAPIROO

O que as pessoas não entendem é que o conceito de valor agregado, atualmente, sofreu uma enorme transformação. Não tem absolutamente mais nada a ver com o que era antes. Elas não estão conscientes disso e continuam pensando como no século passado.Para a empresa micro ou gigante, o valor só existe em função da experiência fornecida ao cliente. O que é uma experiência? É algo emocional. Sem exceção, observo todo mundo buscando deixar o cliente satisfeito. Mas satisfação já não é mais apenas questão de produto. É uma experiência inusitada e impressionante que o cliente seja capaz de viver. Quem achar que o produto ou serviço que fabrica ou vende é tão indispensável que o cliente jamais buscará outra opção frente a grosserias e amadorismos cometidos, está enganado e desequilibrado da cabeça aos pés.

Cliente nenhum fará isto. Nem com “dor de dente”. Não há no universo marca suficientemente forte que resista a experiências negativas do consumidor com esta marca. Ao contrário. Qualquer marca encantará o mais rigoroso cliente quando seu produto ou serviço é fornecido por meio de uma experiência agradável.Quer entender o que é uma experiência? Vá buscar o significado prático de expressões como: Conveniência, Conforto, Cordialidade, Companheirismo, Ajudar a resolver as pressões diárias, Confiança mútua, Pontualidade na entrega, Agilidade, Preocupação com o estoque mínimo, Sinceridade, Ser legal todo o tempo - e não só na visita de abertura dos negócios ...

É patético ver aquela fábrica, com mais de 40 anos de tradição, achar que os clientes continuarão preferindo seus produtos enquanto a rede de distribuição deixa faltar itens importantes no estoque dos varejistas.

O cliente pede pela marca e o balconista responde: "Desculpe, senhor, mas estamos em falta!" Ele olha para o lado e é, então, atendido de pronto por um bem treinado, feliz e pronto demonstrador da marca concorrente que pode lhe vender toda a linha. Acabamos de assistir ao filme "Como destruir uma marca em uma só lição" - estrelando: A SUA EQUIPE DE VENDAS E MARKETING.Se isto acontece na sua empresa e você fica desapontado, demita seus distribuidores e mande-os fazer o acerto recisório na empresa concorrente, já que é lá que eles realmente trabalham. Mas se você continua achando que estes fatos são normais, o seu prazo de validade está vencido. Peça demissão. Você é um imbecil e está fora do seu tempo! Vá queimar dinheiro em outro lugar.Quer avaliar a experiência que sua empresa proporciona ao mercado? Não contrate ninguém. Se você é capaz de predizer os riscos comprovados de insatisfação causados por ingerências e indiferenças internas de sua equipe - em qualquer ponto da cadeia de distribuição - seu negócio está em perigo comprovado. Seu pessoal trabalha contra as metas. E estão recebendo mês a mês para isso!Hoje em dia, não perca mais tempo em falar de qualidade como atributo fundamental do valor agregado. Todos já fazem isso, até os piores. Qualidade é transação; é obrigação mínima. Já “experiência” é um acontecimento inesquecível, um evento bacana com começo, meio e fim. E deixa uma memória indelével no cliente. Ninguém jamais esquecerá.

quinta-feira, 18 de setembro de 2008

Marketing no Futebol

Fonte: artigos.com

O futebol é o esporte que mais move multidões em nosso país, e, quiçá, no mundo.
Tal movimento evoluiu sobremaneira nos últimos anos, e muito disso se deve ao marketing que o futebol utiliza.
E não é para menos: o público-alvo é uma gama infindável de pessoas, de todas as classes sociais; a idéia já está pronta, desde que o futebol foi inventado; e o capital, que para muitos, não é necessário para a abertura de empresas e desenvolvimento de negócios, se bem aplicado neste esporte, só tende a gerar mais capital.
Tudo que envolve o futebol é bem recebido pelo seu apreciador, desde as promoções e as vendas de material esportivo, até a publicidade e propaganda, bem como o preço cobrado, desde que acessível ao torcedor.
De uns anos para cá, o torcedor está sendo encarado como consumidor, a ponto de, inclusive, ter sido criado o Estatuto do Torcedor, a fim de trazer benefícios a ele, que, em última análise, é o consumidor final do produto futebol.
Levando-se em conta que o futebol é um negócio, e que negócios precisam de, dentre outras coisas, uma boa estratégia de marketing para crescer e sobreviver, o marketing esportivo no futebol ganhou uma projeção que, ano a ano, vem aumentando no país.
Em razão disso, muitos profissionais de marketing têm se especializado em marketing esportivo, e não podia ser diferente, diante das peculiaridades que o mesmo possui.
No marketing futebolístico, são muitas entidades e pessoas envolvidas, tais como, clubes de futebol, federações, agências de eventos ligados ao futebol, e, é claro, os atletas.
O alcance do marketing futebolístico é tão grande, que pode ser visto desde alguma campanha de clubes para angariar sócios contribuintes, passando pelas promoções de outros produtos, com a presença de craques na divulgação, até as placas de publicidade nos estádios de futebol.
Também não se pode esquecer a divulgação de empresas e marcas nas camisetas dos jogadores, o chamado patrocínio, que também é uma forma de marketing.
Neste contexto, é necessário que as empresas desenvolvam trabalhos para modernizarem suas marcas, haja vista que os torcedores são fiéis aos seus times de coração. A Coca-Cola, a IBM e a American Express são exemplos de empresas que sempre modernizam suas marcas.
Não há como negar que o clube também é uma marca, que se alia a outra, que pretende divulgar seu nome, nas camisetas dos times de futebol, e nas propagandas, utilizando, para isso, o marketing. O clube deve estar atento que a marca, e tudo o que ela envolve, é seu maior patrimônio.
Os eventos ligados ao futebol também ganham uma força muito grande na divulgação das empresas, tanto dos clubes quanto dos patrocinadores. Exemplo disso são os eventos de lançamento de camisetas com novo design, que chamam a atenção do torcedor, que é o consumidor em potencial, tanto do clube quanto do patrocinador.
Também deve-se fazer grande investimento na comunicação, pois, apesar do futebol ser uma paixão nacional, sem uma comunicação direta, clara e simples, há o risco do esporte mais difundido no país ter reduzida a sua capacidade de expansão.
Por fim, existe um grande mercado que pode ser explorado por profissionais do marketing futebolístico, o qual, repito, requer especial atenção dos profissionais que querem nele trabalhar.

quarta-feira, 17 de setembro de 2008

Precificando o que não tem preço

Por Frederico Zornig*

A importância da saúde é indiscutível. E apesar dos avanços tecnológicos da medicina, a cada dia todos estamos mais preocupados com a saúde. Entretanto, os recursos de qualquer pessoa, empresa ou Nação são limitados em algum nível. Imaginem uma situação em que um novo procedimento cirúrgico é criado e você possa prolongar sua vida por 10 anos, entretanto o preço da cirurgia será fixado em R$100 mil. Quantos pacientes poderão ser submetidos ao tratamento? As empresas de convênios médicos ou seguro saúde seriam obrigadas a pagar por isso? O governo pagaria o tratamento para todos os brasileiros? Sobraria dinheiro para pagar partos, outros medicamentos ou saneamento básico? Por outro lado, muitas vezes não é a redução de preço que estimula a demanda. Não é porque uma prótese de ortopedia baixou de preço que isso levará o consumidor a decidir sobre a compra, ou a comprar mais do que precisa para aproveitar a oportunidade. Isso tudo sem falar na complicada e, muitas vezes, pouco transparente relação entre todos os envolvidos na cadeia de valor do mercado de saúde. Por essas razões é que a saúde pode ser considerada o mais atípico negócio que existe sob a ótica de formação e gestão de preços. Não podemos assumir que os modelos econômicos utilizados em outros tipos de mercado possam ser aplicados da mesma forma.

Sempre defendo um processo de precificação baseado em valor percebido pelo cliente (Value Based Pricing), mas colocar um valor na saúde ou na vida de uma pessoa está entre as tarefas mais intangíveis com que já me deparei. É preciso considerar aspectos éticos, subjetivos, religiosos e legais além do tradicional econômico. Não conheço fórmula que possa fazer isso com um mínimo de confiabilidade ou consenso. Em pesquisas realizadas no exterior já foi provado que em geral os mais ricos valorizam mais a vida, ou melhor, associam um valor monetário maior à vida do que os mais pobres. Então, devemos assumir o valor definido pelos ricos ou o valor estipulado pelos mais pobres? Seria justo existirem valores diferentes para uma vida? A vida ou a saúde de um idoso é a mesma, do ponto de vista econômico, a de uma criança? O fato é que ninguém pode prever o quanto vai precisar de cuidados médicos ao longo da vida.  Só podemos antecipar que um dia, alguns de nós, irão passar por algum tipo de tratamento.

No Brasil, em teoria, nenhum de nós deveria se preocupar muito com a saúde (ou com o custo dela), pois saúde é um direito universal garantido pela constituição. Entretanto, em função da qualidade insatisfatória do serviço oferecido pelo governo através do sistema de saúde pública, a parte da população que pode assumir o custo da medicina privada (através de convênios, seguradoras, medicina de grupo etc.) acaba optando por esta alternativa. Em função dessa realidade, podemos inferir que estamos em uma economia de mercado onde inovação, diferenciação, qualidade e preços são atributos percebidos e julgados pelos consumidores constantemente. E, nesse mercado privado, a situação mais comum é que estes consumidores não comprem o tratamento de um ataque cardíaco quando sofrem o enfarte, por exemplo, e sim um seguro quando ainda estão com boa saúde. Nesse cenário, quando uma pessoa fica doente, o dinheiro ou o preço do tratamento passam a ser secundários para o paciente.

Entretanto, é neste momento que toda a cadeia de valor da saúde privada começa a funcionar e os problemas de precificação a transparecer. Idealmente, ao ser hospitalizado, um paciente deveria receber serviços e medicamentos tecnologicamente avançados disponíveis no mercado, com a melhor relação custo-benefício, para que sua recuperação fosse rápida e viável. Em alguns casos, porém, o acesso ao que existe de melhor é restringido por quem vai ter que pagar a conta, isto é, as empresas operadoras de saúde. Essa realidade passou a existir justamente pela queda de braços de lucratividade no setor e pela falta de transparência no mercado.
O governo limita os percentuais de aumento que as operadoras podem repassar aos assegurados em vez de deixar que, como em qualquer economia de mercado, as operadoras cobrem o quanto determinam dos seus segurados, que por sua vez poderiam optar pela seguradora que oferecesse a melhor proposta de valor, em sua ótica.  Ou seja, aqueles que valorizam muito sua saúde e querem o melhor serviço, pagariam muito mais do que os atuais R$ 500,00 mensais, que é a média de mercado para um bom plano familiar hoje em dia. Se as empresas do setor puderem operar e cobrar livremente, aspectos mercadológicos como segmentação e diferenciação seriam mais fáceis de serem implementados.
Em função das restrições que sofrem para aumentar seus preços, as operadoras passaram a pressionar os hospitais para redução de custos nas diárias hospitalares, assumindo que estes admitiam mais pacientes do que o necessário e que os deixavam também mais tempo que o necessário para tratá-los. Com a pressão de redução de custos nas diárias hospitalares, os hospitais conseguiram encontrar uma forma lucrativa de serem remunerados por meio da cobrança de materiais médicos e hospitalares, que por sua vez também passaram a ser pressionados em quantidade e valor pelas operadoras, chegando até a restrição de seu uso em determinados casos.

No meio dessa situação ainda, encontram-se os provedores do serviço, médicos e cirurgiões, que em última instância ainda são os responsáveis pelo tratamento. Mas também não passaram ilesos pelo processo de pressão de custos, sendo obrigados muitas vezes a limitar o que usar e quanto usar; ou solicitar aprovação prévia às empresas operadoras de saúde sobre o que gostariam de utilizar. Com isso, foi aberto um espaço para uma área delicada de interação da indústria de materiais médico-hospitalares com os provedores, para que gerassem demanda de seus produtos. Para piorar, caminhando na contramão dessa realidade, as indústrias, principalmente as multinacionais, continuaram desenvolvendo soluções cada vez mais complexas e de preço elevado para um sistema pressionado por todos os lados. Não possuo evidência sistemática de como as pressões por custos conduzidas pelas operadoras afetaram a lucratividade dos hospitais ou a remuneração dos médicos, mas arrisco a dizer que o mercado, como um todo, hoje sofre com a rentabilidade do sistema e cada um tenta extrair o que pode.

A solução do problema deve passar por uma flexibilização por parte do governo com relação ao controle de preços das operadoras para seus clientes. Atualmente, existem cerca de 40 milhões de brasileiros no sistema de saúde privado e, provavelmente, boa parte deste público estaria disposta a pagar mais por melhores serviços, facilitando a entrada de novas tecnologias por parte das empresas inovadoras do mercado. Além disso, com maiores margens no segmento de maior valor, as empresas poderiam desenvolver produtos mais baratos para permitir o acesso das camadas mais baixas da população, pois operadoras mais lucrativas, recebendo mais pelos seus serviços, dos clientes menos sensíveis a preço, certamente teriam condições de oferecer planos básicos mais baratos que os atuais para um grupo da população mais pobre, financiando em parte este novo segmento, com os valores adicionais recebidos do segmento premium.
Os hospitais, por sua vez, poderiam dedicar-se mais em qualidade e diferenciação. Tendo trabalhado no mercado médico-hospitalar por alguns anos, posso afirmar que melhorias no modelo de gestão e qualidade nos hospitais brasileiros poderiam reduzir os custos do sistema com uma maior eficiência nos processos de entrega dos serviços. Em um cenário de redução de custos, o monitoramento e controle de processos para minimizar erros e desperdícios, torna-se fundamental. Outra alternativa neste ambiente seria a consolidação.  Estranho a falta de redes de hospitais no Brasil. Normalmente são muito regionalizadas (exemplo: Rede D’Or, no Rio) ou com muito poucos hospitais pertencendo a um mesmo grupo (exemplo: Grupo Vita). Associações com grupos de investimentos para a consolidação de uma rede nacional de hospitais privados com uma marca forte, reproduzindo processos e reduzindo os custos de gestão poderiam ser benéficos para todos. Uma outra alternativa para hospitais menores sobreviverem em um cenário muito competitivo, seria a especialização. Hospitais inteiros dedicados a uma especialidade cirúrgica certamente levaria a uma redução de custos por meio do controle de um processo mais rotineiro. O hospital poderia reduzir estoques possuindo apenas materiais daquela especialidade, adaptar suas atividades para apenas um tipo de doença e ver suas margens aumentar por eficiência.

Médicos e cirurgiões devem buscar a especialização e ganhar com a diferenciação de seus serviços. Para os melhores médicos, valores maiores deveriam ser pagos por operadoras e pacientes. A realidade de todos receberem o mesmo de uma operadora por uma cirurgia de hérnia, por exemplo, deveria ser extinta. Por mais complexo que possa parecer no início, as fontes pagadoras deveriam desenvolver maneiras de acompanhar os resultados de longo prazo de seus médicos conveniados e premiarem com mais dinheiro aqueles que conseguem melhores resultados. E punir aqueles que trabalham mal. Por exemplo, imaginem que um médico receba R$1000,00 para um procedimento de hérnia inguinal, e tenha um índice de recidiva de 20%, ou seja, de cada 100 pacientes que ele opera, 20 têm que ser operados novamente em 5 anos. E outro que possui índice de recidiva de 2%. Hoje, a maioria das operadoras não diferencia esses dois profissionais e paga R$1000,00 para cada procedimento, independentemente do médico. Uma vez que ela passe a saber que um deles consegue garantir quase a inexistência de recidivas para as hérnias operadas, este médico deveria ser recompensado por isso. Até mais do que o que ele ganha fazendo outro procedimento (pois a empresa também vai economizar na internação etc.). Só que, como não diferencia o melhor do pior, hoje o incentivo do médico é fazer o procedimento sem muito cuidado, pois sabe que daqui a alguns anos o paciente pode retornar para ele refazer a mesma cirurgia e faturar outra vez.

Por fim, os pacientes. Nós, consumidores do mercado da saúde, deveríamos lutar pela liberdade de preços no setor. Basta olharmos o que está acontecendo com a cirurgia plástica no Brasil, que diferentemente do restante do mercado, é regulado por leis de oferta e demanda, qualidade e preço. Evidentemente também contam com muito marketing e exploração da mídia sobre o assunto. Mas, o crescimento tem sido encorajador. A disciplina que até 10 ou 15 anos atrás era lugar de residente que não sabia operar, pois os melhores se especializavam em cardio ou neuro, hoje é a área em que a maioria dos alunos de medicina quer trabalhar. Por que então devemos ficar regulamentando tanto o mercado de saúde privado? Como consumidor, desejaria poder escolher a melhor oferta de valor para meu plano de saúde. Gostaria de saber que poderia ter acesso ao que existe de melhor no mercado e ter a confiança de que, pagando um preço elevado, seria bem atendido com os meus interesses em primeiro lugar, em vez de algum interesse econômico prevalecendo.

É importante ressaltar que, serviços têm um componente de intangibilidade que impacta a percepção de preço de forma muito mais forte, do que quando escolhemos pela compra de um produto. Em função dessa subjetividade e dificuldade de avaliação antes de recebermos o serviço pelo qual vamos pagar, soluções que podem ser aplicadas pelos envolvidos neste mercado devem também estar ligadas à redução da percepção de risco. Por exemplo, todo consumidor associa um preço maior a uma qualidade superior. Adotar preços mais altos que o concorrente, pode ajudar uma empresa prestadora de serviços a ser percebida como melhor que outra com preços menores. E para ajudar o consumidor ou o cliente a escolher, a adoção de práticas, como garantias do serviço prestado por exemplo, pode facilitar o processo decisório de pagar mais por algo melhor. Ainda mais quando estamos falando de saúde.
Para concluir, em um ambiente mais flexível e desregulamentado, deveria existir outro fator importante que está ausente no modelo atual: transparência. Falta aos elos da cadeia produtiva enxergarem o processo como um todo, para que uma relação de ganho para todos possa ser desenvolvida. O foco de cada um dos envolvidos apenas em maximizar sua rentabilidade, sem a visão de um todo, dificulta a criação da solução necessária de longo prazo. Enquanto não aumentarmos o tamanho do mercado de saúde privada no Brasil, dificilmente encontraremos uma saída para a crise no setor. A resposta passa por preços maiores para quem estiver disposto a pagar por melhores serviços, e com essa margem adicional financiando o mercado de preços baixos para mais consumidores entrarem no sistema de saúde privada, desonerando o governo e a sociedade. Afinal de contas, saúde não tem preço!

Zornig, Frederico

Por Frederico Zornig - sócio e fundador da Quantiz Pricing Solutions® (www.quantiz.com.br) e presidente do capítulo latino-americano da Professional Pricing Society (PPS).

terça-feira, 16 de setembro de 2008

OS TRÊS TIPOS DE FUNCIONÁRIOS...

Por ABRAHAM SHAPIRO

Sei que existem três tipos diferentes de funcionários. Eles são: os engajados, os não engajados e os funcionários ativamente desengajados. Serei mais claro. Os engajados são aqueles funcionários que cooperam com a causa da empresa – trabalham com paixão e sentimento de conexão profunda. Eles são a locomotiva.Os não engajados são essencialmente os "desconectados", isto é, desconectados em sua essência, interiormente. Difícil identificá-los. São os sonâmbulos – que deixam sempre a impressão de que trabalham, movimentam coisas e até produzem, mas sem energia e sem paixão. Os mais problemáticos são os ativamente desengajados. Não são apenas desconectados. Causam muito mais danos que isso. Ocupam-se em propagar suas infelicidades e insatisfações. Todos os dias esses trabalhadores minam o que seus colegas engajados realizam.

Os números.

Funcionários engajados são aproximadamente 30% dos recursos humanos.
Não engajados, cerca de 55%. 
Os ativamente desengajados: 15%.
Não sou eu quem diz. É o Instituto Gallup de pesquisas.

NA PRÁTICA

O trabalho de um líder não é brincadeira. Lidar com um time tão variado exige mais do que se pensa. O livro "O Monge e o Executivo" – que não li – recomenda uma ação no mínimo interessante para situações de funcionários com diferenças tão depreciativas para a empresa. Segundo o livro, para se ter uma equipe sempre motivada, basta descobrir quem são os desmotivados e eliminá-los.Parece simples. Mas é preciso um grande cuidado. Eficiência não se julga subjetivamente. Deve-se partir de métricas objetivas.Determine parâmetros com que você terá uma permanente radiografia do desempenho do pessoal. Equipe de vendas, por exemplo – uma boa métrica pode ser "número de vendas por quilômetro rodado"; ou "número de visitas a clientes ao longo da semana". A criatividade irá depender de números disponíveis medidos freqüentemente e corretos.

Utilize estes números como assunto nas conversas individuais que você tem com eles. Se você não mantém conversas em particular com os membros de sua equipe, é hora de começar. Este é o momento mágico em que o líder usa de clareza para orientar e alinhar idéias. É nesta hora que o "norte é apontado com o dedo". A compreensão e a confiança se multiplicam. E também as chances de acerto. Vi pessoas prontas para a demissão se converterem em comprometidas mediante esclarecimento individual. É mais fácil se abrir em particular.

Na prática, há duas regras simples: se você descobre que um colaborador não consegue fazer alguma coisa, isto indica falta de treinamento. Treine e restabeleça o objetivo. Mas se o funcionário demonstra que não quer fazer alguma coisa, isto já é questão de atitude. Neste caso, repreenda. Mostre as regras e exija enquadramento. Não havendo mudança, corte.Uma coisa é certa – você já sabe, mas é bom recordar: se no trabalho a pessoa faz o que gosta, ela continuará a trabalhar bem. Pouco importa se alguém nota ou lhe dá apenas uma palmadinha nas costas.

Abraham Shapiro é consultor e coach. Suas principais atuações são junto de líderes empresariais e times de vendas.

segunda-feira, 15 de setembro de 2008

Acompanhando as Tendências de Marketing

Por Leonardo Hoff

O planejamento de marketing envolve as mais diversas áreas da organização, exigindo total sinergia, de modo que todas elas estejam em sintonia com os objetivos da empresa e com as necessidades do mercado-alvo.

Além desta sintonia, as empresas precisam estar atentas à velocidade das mudanças, pois os hábitos, necessidades e desejos em seus mercados mudam conforme a evolução dos produtos e serviços. Sendo assim, é interessante comentar sobre as principais tendências mundiais em relação ao marketing.

Existe pelo menos duas visões do processo de entrega de valor para o cliente. Na visão tradicional, a empresa fabrica algo para depois vender, com o marketing entrando em ação na etapa posterior do processo e assumindo as premissas de que a empresa sabe o que fabricar e de que o mercado comprará quantidade suficiente para satisfazer seu objetivo de lucro. Entretanto, em economias competitivas esta visão é considerada um equívoco.

Já na visão de marketing, bastante comum nas empresas modernas desde a década passada, o processo consiste primeiro em definir o valor através da análise de oportunidades, de pesquisas mercadológicas, da segmentação e seleção do mercado-alvo e do desenvolvimento do produto (bens, serviços ou idéias) conforme as necessidades do mercado para, só então, vende-lo e, assim, obter o lucro aliado à plena satisfação à demanda do cliente.

O marketing apresenta sinais claros de que será bastante diferente nestas primeiras décadas do século XXI. Por causa do comércio eletrônico, se prevê uma redução dos níveis de intermediação, reduzindo o número de atacadistas, varejistas e demais intermediadores, e praticamente qualquer produto estará disponível aos consumidores sem que estes tenham que se deslocar fisicamente até um estabelecimento comercial.

E os agentes de compras corporativas também pesquisarão seus itens via internet, e as empresas menores se associarão com o objetivo de formar grupos fortes e, assim, poder competir com as grandes corporações ora dominantes.

Os imensos bancos de dados das empresas conterão informações riquíssimas sobre as preferências e exigências de seus clientes, o que lhes permitirá literalmente personalizar suas ofertas, inclusive possibilitando aos clientes configurar ou “montar” seus produtos conforme a necessidade de cada um, isso tudo via computador.

Como resultado dessas diversas tendências que estão se apresentando, será cada vez mais difícil conquistar um novo cliente - desde que este esteja sendo bem atendido pela concorrência! - e as empresas finalmente conseguirão fazer com que seu departamento de contabilidade forneça informações gerenciais mais precisas e que permitam orientar ou direcionar suas ações mercadológicas de forma mais específica e objetiva.

A maioria das empresas, alicerçadas em alianças estratégicas, terão um grande número de atividades terceirizadas, cujo objetivo será a maximização da eficiência nos processos e a manutenção da competitividade num mercado que se apresenta cada vez mais “difícil”, para não se dizer hostil.

As propagandas de TV diminuirão em função da necessidade de redistribuição nas centenas de canais de TV por assinatura; o número de tiragens impressas de jornais e de revistas cairá muito devido ao acesso de informações via internet; e o pessoal do marketing, então, se comunicará muito mais com seus públicos de forma virtual, com a vantagem de esta ser muito mais ágil e versátil.

Através de práticas de benchmarking, as empresas copiarão qualquer vantagem de seus concorrentes e, finalmente, acreditarão que a única vantagem sustentável estará centrada em sua “capacidade de aprender e de mudar rapidamente”, e compreenderão que o sucesso de um negócio dependerá muito de uma concepção adequada a sua realidade.

Como se vê, quem não estiver alinhado e disposto a corresponder à contínua necessidade de “maturação” (aprendizado-adaptação-aprendizado) estará correndo sérios riscos num ambiente onde alguns tomarão a dianteira e os demais tentarão correr atrás... Enquanto lhes restarem forças!

Então, abram seus olhos, posicionem-se na linha de frente e avancem rumo ao sucesso!

terça-feira, 2 de setembro de 2008

O poder do cliente interno e externo nas organizações.

Por Gualber Calado
Administrador

Sam Walton, fundador da Wal-Mart, disse:
“O cliente tem o poder de demitir todo mundo numa empresa, do presidente
e diretores até qualquer um dos funcionários. Basta ir comprar em outro
lugar”.

E eu digo mais, os demais departamentos de uma empresa tem o poder de perder todos os clientes da organização caso não estejam em sinergia com o departamento comercial. Observamos no dia-a-dia das empresas que as mesmas não podem e não devem jamais deixar que insurreições de departamentos atrapanhem o andamento e o crescimento da mesma. A administração moderna tem como identificar ainda no nascedouro estes comportamentos, corrigir e agrupar os objetivos.

Gualber Calado faz palestra no 1 Franchising Nordeste - Recife 2009