JOSEPH STIGLITZ: SEM MEIAS PALAVRAS

Fonte: HSM

Prêmio Nobel de Economia é crítico severo do neoliberalismo. Ao analisar a crise americana,
defende a redefinição de um sistema regulatório que, inclusive, impeça que os incentivos aos
executivos de instituições financeiras premiem o que chama de “mau comportamento” e
“pilhagem dos consumidores”.

“Os americanos perderam a fé não somente no governo, mas em sua filosofia econômica: um
novo assistencialismo empresarial, que é mascarado por uma ideologia de livre-mercado”.
Essa é apenas uma das inúmeras contundentes afirmações que Joseph Stiglitz, Prêmio Nobel
de Economia de 2001 e palestrante da ExpoManagement 2008 da HSM, usa para avaliar o
desempenho questionável das autoridades americanas diante da tsunami econômica que
atingiu os Estados Unidos.

O Tio Sam está enfermo e o mundo todo está em guarda. “Há um tempo, nos disseram que
estava tudo bem. Seis meses depois, que a economia estava melhorando. Agora, que o
paciente precisa de uma grande transfusão. Mas todo mundo vê que o paciente sofre é de
hemorragia interna”, disse Stiglitz em sua coluna de 1º de outubro no jornal inglês The
Guardian.

De fato, quase todo mundo vê. Não é à toa que 74% dos americanos rejeitam a política
econômica de George Bush. Mas Stiglitz não é só mais um crítico implacável de uma situação
evidentemente grave. Ele também oferece sua receita de solução. Além disso, contrário ao
fundamentalismo de livre-mercado, o economista foi um dos que anteviram o risco que os
Estados Unidos corriam. E acertaram.

“Monstruoso.” Sem meias palavras, assim Stiglitz adjetiva o plano de socorro ao setor
bancário, em entrevista concedida ao jornal Frankfurter Allgemeine Sonntagszeitung. Para ele,
o plano que Bush tenta aprovar no congresso americano perversamente transfere o problema
para o contribuinte americano. Segundo Stiglitz, o filme é praticamente uma reprise. Há cerca
de dez anos, o Fundo Monetário Internacional (FMI) e o Tesouro americano tentaram ajudar o
Brasil, a Argentina, a Coréia, a Tailândia, a Indonésia e a Rússia. Embora Wall Street tenha se
salvado, recebendo de volta quase tudo o que perdera, nós, os contribuintes desses países,
pagamos pelos erros do mercado financeiro. Para o economista, agora a conta pode sobrar
para o povo americano. É o que faz a diferença nessa peleja entre Bush e os parlamentares
americanos.

Pela intervenção na economia
Stiglitz considera ser necessário um pacote de forte estímulo à economia, de modo a aumentar
os benefícios aos desempregados e a ajuda aos estados, que correm o risco de ter que cortar
gastos, o que pioraria a situação. “Precisamos de mais investimentos tanto no setor público
quanto no privado”, diz no The Guardian.

O economista é conhecido mundialmente pelas severas críticas que faz à teoria do laissez faire
(deixai fazer), o mote do liberalismo defendido por Adam Smith no século XIX. O laissez faire
virou fundamentalismo de livre-mercado na boca de George Soros, ou neoliberalismo. Segundo
Smith, a economia de mercado opera sob uma mão invisível, que promove o equilíbrio sócioeconômico
e orienta os indivíduos, em condições ideais. Raro, contudo, é que as condições
sejam ideais. À época em que recebeu o Prêmio Nobel, Stiglitz não se furtou a comentar que
as doutrinas neoliberais baseavam-se em erros de interpretação das teorias econômicas. Foi
justamente derrubando Adam Smith que Stiglitz se fez merecedor do Nobel (veja mais
detalhes ao final deste artigo).

Como a maioria dos republicanos conservadores, Bush é contrário às intervenções na
economia. Teve que dar o braço a torcer, contudo. Ao apelar ao congresso, justificou-se: "Eu
tenho profunda crença nas trocas comerciais livres, por isso me oponho a qualquer intervenção
do governo. Mas essas não são circunstâncias normais”.
Em entrevista ao jornal The Huffington Post, Stiglitz afirmou que a crise em Wall Street é para
o fundamentalismo de mercado o que foi a queda do muro de Berlim para o comunismo: “Ela
diz ao mundo que esta maneira de organização econômica não se sustenta. Este momento é
um marco do fato de que as demandas pela liberalização do mercado financeiro foram
equivocadas”.

A hora do mea culpa
Stiglitz considera que é relevante ir a fundo às causas da crise, de modo que se possa evitar
ou amainar novas crises. Em sua opinião, falharam os reguladores federais, como o Federal
Reserve (Fed, o Banco Central americano), mas também os executivos das instituições
financeiras estão no cerne do problema.

O Fed teria falhado como regulador e como condutor da política monetária. “Seu excesso de
liquidez (o dinheiro disponível para empréstimos a baixas taxas de juros) e os regulamentos
frouxos levaram a uma bolha da habitação. Quando a bolha estourou, os empréstimos
excessivamente alavancados e feitos em cima de ativos superavaliados, se deterioram”,
explica Stiglitz. Historicamente, a expansão acelerada dos empréstimos tem sido responsável
por uma grande parcela das crises e esta não é exceção, segundo ele.

Além disso, para o economista, o próprio Alan Greenspan, um regulador-chave, não acredita
na regulação. “Nosso país sofreu as conseqüências de ter escolhido como regulador-chefe da
economia alguém que não acreditava na regulação”, observa. “Quando os excessos no sistema
financeiro foram notados, eles apelaram para a auto-regulação, o que é um paradoxo.”

Greenspan presidiu o Fed entre agosto de 1987 e janeiro de 2006.
Após o problema da bolha tecnológica, que levou ao corte de juros de 2001, e o aumento do
preço do petróleo, decorrente da Guerra do Iraque, que fez com que o dinheiro que era gasto
em bens americanos fosse para o exterior, o Fed, na tentativa de manter a economia
funcionando, teria, na visão de Stiglitz, substituído a bolha tecnológica pela bolha da
habitação. “A poupança doméstica caiu para zero, ao nível mais baixo desde a Grande
Depressão. O Fed conseguiu manter a economia, mas de maneira míope. Os Estados Unidos
estavam sobrevivendo de dinheiro emprestado e de tempo emprestado”, avalia Stiglitz.

Quanto à culpa que cabe aos executivos das instituições financeiras, o caso seria relativamente
simples e, talvez, óbvio: esses profissionais e seus empregadores eram premiados pelo
desempenho de curto prazo, por meio de incentivos que não estavam alinhados com as
necessidades da sociedade. “Eles eram muito bem remunerados por administrar riscos e alocar
capital, o que deveria aperfeiçoar a eficiência da economia de modo tal que justificasse sua
generosa remuneração. Mas eles erraram ao alocar o capital e ao gerir o risco. Eles geraram
riscos.” Para Stiglitz, a estrutura de incentivos encorajava a assunção excessiva de riscos:
“Construímos incentivos para o mau comportamento e atingimos o objetivo”.

Redefinindo o sistema regulatório
“Precisamos, claramente, não apenas de regulação, mas de uma redefinição do sistema
regulatório”, defende o economista, não se furtando a apontar caminhos. Para isso, Stiglitz
considera um pré-requisito a atuação de políticos e criadores de políticas que acreditem na
regulação.

Ele também postula que se deva implantar um sistema que possa lidar com a expansão dos
instrumentos financeiros e das finanças. Algumas de suas recomendações foram elencadas em
seu artigo do site da rede CNN:
1. Corrigir os incentivos aos executivos, atenuando os incentivos por assunção excessiva
de riscos e por foco no curto prazo. Bônus sobre retorno em cinco anos, por exemplo, em vez
de sobre o retorno em um ano, contribuiriam para tanto.
2. Aperfeiçoar as informações aos acionistas a respeito da diluição do valor das cotas em
função de opções de ações, pois as opções de ações encorajam a contabilidade desonesta e
precisam ser freadas.
3. Criar uma comissão para a segurança do produto financeiro, de modo a garantir que os
produtos comprados e vendidos pelos bancos, fundos de pensão etc. sejam seguros para o
“consumo humano”.
4. Criar uma comissão de estabilidade dos sistemas financeiros, para monitorar o sistema
financeiro como um todo, reconhecendo as inter-relações entre as diversas partes e evitando a
alavancagem excessiva.
5. Impor outros controles para aperfeiçoar a segurança e a saúde do sistema financeiro,
que atuem como radares limitadores dos empréstimos.
6. Melhorar leis de proteção ao consumidor, incluindo leis que impeçam o empréstimo
predatório.
7. Melhorar leis de concorrência.

A respeito da concorrência, Stiglitz não suaviza as tintas: “As instituições financeiras foram
capazes de pilhar os consumidores devido à falta de concorrência. Não podemos nos ver em
situações em que uma empresa ‘é muito grande para falir’. Se é grande assim, deve ser
dividida”.

Mais sobre Stiglitz e suas idéias
Joseph E. Stiglitz é professor de Economia da universidade da Colúmbia. Foi economista-chefe
e vice-presidente do Banco Mundial na administração Clinton, além de presidente do Council of
Economic Advisers, no mesmo período. Hoje, apóia a candidatura de Barack Obama à
presidência dos Estados Unidos.

Stiglitz fez parte do grupo de especialistas em mudanças climáticas que compartilhou o Prêmio
Nobel da Paz em 2008. É co-autor, com Linda Bilmes, de Three Trillion Dollar War: The True
Costs of the Iraq Conflict.

É um crítico severo do Fundo Monetário Internacional (FMI). Afirma que a instituição pressiona
os países pobres à concorrência internacional sem que antes tenham desenvolvido a devida
proteção democrática aos seus cidadãos.

Em 2001, recebeu o Prêmio Nobel de Economia (junto com George Akerlof, da Universidade da
Califórnia, e Michael Spence, da Universidade de Stanford) por uma teoria que chama a
atenção para as desigualdades entre ricos e pobres e que põe por terra a teoria da mão
invisível de Adam Smith: “A razão pela qual a mão invisível é invisível é por que ela não existe
ou, quando existe, está paralítica”, disse, em aula magna que ministrou ao receber o prêmio.

Stiglitz é um pioneiro da teoria da informação assimétrica, que postula que as partes de uma
transação não têm igualdade de informações. Um dos lados estará em desvantagem, pois
informação é poder. Essa idéia contradiz antigas teorias econômicas, que se baseiam na
existência de informações perfeitas. A teoria da informação assimétrica põe em xeque a
sabedoria do mercado e auxilia a compreender muitos fenômenos, inclusive o desemprego e o
racionamento de crédito.

Crise mundial acende luz amarela no Marketing

Por Bruno Mello
bruno@mundodomarketing.com.br

A crise financeira que está abalando a economia norte-americana não poderia ter chagado em pior hora na Europa e no Brasil. Isso porque é nestes três últimos meses que grande parte das empresas concentra o planejamento de Marketing para o próximo ano.

E se este período já chegou a se arrastar até março em alguns casos sem nenhuma crise com proporções iguais a esta, é de se esperar que pouco se concluirá para o cenário 2009 diante de tantas indefinições.

Se o consumo no Brasil cresce em ritmo acelerado nos últimos anos, e por conseqüência, houve incentivo e demanda de novos bens e serviços, é porque há um real crescimento no poder de compra da população em geral, sim, em virtude do bom momento econômico brasileiro, mas boa parte deste fôlego se deve a fatura de crédito.

Previsão de menos verba e crédito
Com a evaporação do dinheiro mundial, o crédito ficará mais caro e até escasso para bancar novos investimentos. Sem verba, o Marketing é um dos primeiros departamentos a serem visitados com a tesoura na mão. E quando se fala em Marketing, de acordo com uma visão que o Mundo do Marketing entende, está envolvida toda a estrutura da empresa: produto, pessoas, clientes, stakeholders, tudo.

Neste momento em que os lucros das multinacionais instaladas aqui estão sendo drenados com mais intensidade para suas sedes para estancar os prejuízos, as ações de Marketing terão que se reinventar ainda mais.

Este período de planejamento que estará sendo desenvolvido com a sobra da crise precisa ser ainda mais assertivo do que em outras épocas. É um desafio a mais para quem está de um lado do balcão e um frio na barriga ainda maior de quem depende das fartas verbas de Marketing.

Dúvidas sobre o investimento em Marketing
Com os grandes investimentos em promoções, publicidade, trade marketing e criação de novos produtos concentrados em grandes empresas, pode se esperar uma diminuição no volume de produtos derivados destas estratégias que estão sendo traçadas. Quem tem previsões otimistas para 2009 talvez se decepcione. Isso sem contar que será um ano sem Olimpíadas nem Copa do Mundo.

Por mais que a crise tenha acendido o sinal de atenção dentro do Marketing, especialistas do mercado financeiro acreditam que, como a crise atingiu o seu auge em setembro, a fase daqui a dois, três meses, será de retomada. E aí já estamos no fim do ano. A pergunta que você pode ser fazer é: arriscar agora ou esperar e perder tempo?

A resposta vai depender de caso em caso, mas uma coisa é certa e preocupante: “As empresas estão muito mais preocupadas com o fim do mês do que com o fim do mundo”. Esta frase de João De Simoni, maior autoridade no Brasil em Marketing Promocional, faz cada vez mais sentido.

Mundo do Marketing: Publicado em 6/10/2008

Criatividade em Mídia Alternativa

Muito legal este tipo de mídia, são equipamentos com sensores de movimento que funcionam quando passamos próximo. alguns possuem imagens, sons e movimento.

Cartões de Visita Criativos

 

Siga o striptease...

A loja de langerie Alemã Blush, localizada em Berlim fez uma interessante ação de outdoors, uma modelo vai tirando peças de roupas a medida que as pessoas vão se aproximando da loja. A idéia genial com certeza vai levar muito marmanjo para a porta, e quem sabe para dentro da loja para comprar um presente para a amada ou amante.

Criatividade é isso aí!

QUEM SOU EU ???

por Luiz Fernando Veríssimo.

"Nesta altura da vida já não sei mais quem sou... Vejam só que dilema!!!
Na ficha da loja sou CLIENTE, no restaurante FREGUÊS, quando alugo uma casa
INQUILINO, na condução PASSAGEIRO, nos correios REMETENTE, no supermercado
CONSUMIDOR.
Para a Receita Federal CONTRIBUINTE, se vendo algo importado CONTRABANDISTA.
Se revendo algo MUAMBEIRO, se o carnê tá com o prazo vencido INADIMPLENTE,
se não pago imposto SONEGADOR. Para votar ELEITOR, mas em comícios MASSA,
em viagens TURISTA, na rua caminhando PEDESTRE, se sou atropelado ACIDENTADO,
no hospital PACIENTE. Nos jornais viro VÍTIMA, se compro um livro LEITOR,
se ouço rádio OUVINTE. Para o Ibope ESPECTADOR, para apresentador de televisão
TELESPECTADOR, no campo de futebol TORCEDOR.
Se sou botafoguense, SOFREDOR. Agora, já virei GALERA. (se trabalho na ANATEL ,
sou COLABORADOR ) e, quando morrer... uns dirão.... FINADO, outros ....
DEFUNTO, para outros ... EXTINTO, para o povão ... PRESUNTO.
Em certos círculos espiritualistas serei ... DESENCARNADO, evangélicos dirão que
fui ...ARREBATADO.
E o pior de tudo é que para todo governante sou apenas um IMBECIL !!!
E pensar que um dia já fui mais EU."'

Percepção do cliente...

ABRAHAM SHAPIROO

O que as pessoas não entendem é que o conceito de valor agregado, atualmente, sofreu uma enorme transformação. Não tem absolutamente mais nada a ver com o que era antes. Elas não estão conscientes disso e continuam pensando como no século passado.Para a empresa micro ou gigante, o valor só existe em função da experiência fornecida ao cliente. O que é uma experiência? É algo emocional. Sem exceção, observo todo mundo buscando deixar o cliente satisfeito. Mas satisfação já não é mais apenas questão de produto. É uma experiência inusitada e impressionante que o cliente seja capaz de viver. Quem achar que o produto ou serviço que fabrica ou vende é tão indispensável que o cliente jamais buscará outra opção frente a grosserias e amadorismos cometidos, está enganado e desequilibrado da cabeça aos pés.

Cliente nenhum fará isto. Nem com “dor de dente”. Não há no universo marca suficientemente forte que resista a experiências negativas do consumidor com esta marca. Ao contrário. Qualquer marca encantará o mais rigoroso cliente quando seu produto ou serviço é fornecido por meio de uma experiência agradável.Quer entender o que é uma experiência? Vá buscar o significado prático de expressões como: Conveniência, Conforto, Cordialidade, Companheirismo, Ajudar a resolver as pressões diárias, Confiança mútua, Pontualidade na entrega, Agilidade, Preocupação com o estoque mínimo, Sinceridade, Ser legal todo o tempo - e não só na visita de abertura dos negócios ...

É patético ver aquela fábrica, com mais de 40 anos de tradição, achar que os clientes continuarão preferindo seus produtos enquanto a rede de distribuição deixa faltar itens importantes no estoque dos varejistas.

O cliente pede pela marca e o balconista responde: "Desculpe, senhor, mas estamos em falta!" Ele olha para o lado e é, então, atendido de pronto por um bem treinado, feliz e pronto demonstrador da marca concorrente que pode lhe vender toda a linha. Acabamos de assistir ao filme "Como destruir uma marca em uma só lição" - estrelando: A SUA EQUIPE DE VENDAS E MARKETING.Se isto acontece na sua empresa e você fica desapontado, demita seus distribuidores e mande-os fazer o acerto recisório na empresa concorrente, já que é lá que eles realmente trabalham. Mas se você continua achando que estes fatos são normais, o seu prazo de validade está vencido. Peça demissão. Você é um imbecil e está fora do seu tempo! Vá queimar dinheiro em outro lugar.Quer avaliar a experiência que sua empresa proporciona ao mercado? Não contrate ninguém. Se você é capaz de predizer os riscos comprovados de insatisfação causados por ingerências e indiferenças internas de sua equipe - em qualquer ponto da cadeia de distribuição - seu negócio está em perigo comprovado. Seu pessoal trabalha contra as metas. E estão recebendo mês a mês para isso!Hoje em dia, não perca mais tempo em falar de qualidade como atributo fundamental do valor agregado. Todos já fazem isso, até os piores. Qualidade é transação; é obrigação mínima. Já “experiência” é um acontecimento inesquecível, um evento bacana com começo, meio e fim. E deixa uma memória indelével no cliente. Ninguém jamais esquecerá.

Marketing no Futebol

Fonte: artigos.com

O futebol é o esporte que mais move multidões em nosso país, e, quiçá, no mundo.
Tal movimento evoluiu sobremaneira nos últimos anos, e muito disso se deve ao marketing que o futebol utiliza.
E não é para menos: o público-alvo é uma gama infindável de pessoas, de todas as classes sociais; a idéia já está pronta, desde que o futebol foi inventado; e o capital, que para muitos, não é necessário para a abertura de empresas e desenvolvimento de negócios, se bem aplicado neste esporte, só tende a gerar mais capital.
Tudo que envolve o futebol é bem recebido pelo seu apreciador, desde as promoções e as vendas de material esportivo, até a publicidade e propaganda, bem como o preço cobrado, desde que acessível ao torcedor.
De uns anos para cá, o torcedor está sendo encarado como consumidor, a ponto de, inclusive, ter sido criado o Estatuto do Torcedor, a fim de trazer benefícios a ele, que, em última análise, é o consumidor final do produto futebol.
Levando-se em conta que o futebol é um negócio, e que negócios precisam de, dentre outras coisas, uma boa estratégia de marketing para crescer e sobreviver, o marketing esportivo no futebol ganhou uma projeção que, ano a ano, vem aumentando no país.
Em razão disso, muitos profissionais de marketing têm se especializado em marketing esportivo, e não podia ser diferente, diante das peculiaridades que o mesmo possui.
No marketing futebolístico, são muitas entidades e pessoas envolvidas, tais como, clubes de futebol, federações, agências de eventos ligados ao futebol, e, é claro, os atletas.
O alcance do marketing futebolístico é tão grande, que pode ser visto desde alguma campanha de clubes para angariar sócios contribuintes, passando pelas promoções de outros produtos, com a presença de craques na divulgação, até as placas de publicidade nos estádios de futebol.
Também não se pode esquecer a divulgação de empresas e marcas nas camisetas dos jogadores, o chamado patrocínio, que também é uma forma de marketing.
Neste contexto, é necessário que as empresas desenvolvam trabalhos para modernizarem suas marcas, haja vista que os torcedores são fiéis aos seus times de coração. A Coca-Cola, a IBM e a American Express são exemplos de empresas que sempre modernizam suas marcas.
Não há como negar que o clube também é uma marca, que se alia a outra, que pretende divulgar seu nome, nas camisetas dos times de futebol, e nas propagandas, utilizando, para isso, o marketing. O clube deve estar atento que a marca, e tudo o que ela envolve, é seu maior patrimônio.
Os eventos ligados ao futebol também ganham uma força muito grande na divulgação das empresas, tanto dos clubes quanto dos patrocinadores. Exemplo disso são os eventos de lançamento de camisetas com novo design, que chamam a atenção do torcedor, que é o consumidor em potencial, tanto do clube quanto do patrocinador.
Também deve-se fazer grande investimento na comunicação, pois, apesar do futebol ser uma paixão nacional, sem uma comunicação direta, clara e simples, há o risco do esporte mais difundido no país ter reduzida a sua capacidade de expansão.
Por fim, existe um grande mercado que pode ser explorado por profissionais do marketing futebolístico, o qual, repito, requer especial atenção dos profissionais que querem nele trabalhar.

Precificando o que não tem preço

Por Frederico Zornig*

A importância da saúde é indiscutível. E apesar dos avanços tecnológicos da medicina, a cada dia todos estamos mais preocupados com a saúde. Entretanto, os recursos de qualquer pessoa, empresa ou Nação são limitados em algum nível. Imaginem uma situação em que um novo procedimento cirúrgico é criado e você possa prolongar sua vida por 10 anos, entretanto o preço da cirurgia será fixado em R$100 mil. Quantos pacientes poderão ser submetidos ao tratamento? As empresas de convênios médicos ou seguro saúde seriam obrigadas a pagar por isso? O governo pagaria o tratamento para todos os brasileiros? Sobraria dinheiro para pagar partos, outros medicamentos ou saneamento básico? Por outro lado, muitas vezes não é a redução de preço que estimula a demanda. Não é porque uma prótese de ortopedia baixou de preço que isso levará o consumidor a decidir sobre a compra, ou a comprar mais do que precisa para aproveitar a oportunidade. Isso tudo sem falar na complicada e, muitas vezes, pouco transparente relação entre todos os envolvidos na cadeia de valor do mercado de saúde. Por essas razões é que a saúde pode ser considerada o mais atípico negócio que existe sob a ótica de formação e gestão de preços. Não podemos assumir que os modelos econômicos utilizados em outros tipos de mercado possam ser aplicados da mesma forma.

Sempre defendo um processo de precificação baseado em valor percebido pelo cliente (Value Based Pricing), mas colocar um valor na saúde ou na vida de uma pessoa está entre as tarefas mais intangíveis com que já me deparei. É preciso considerar aspectos éticos, subjetivos, religiosos e legais além do tradicional econômico. Não conheço fórmula que possa fazer isso com um mínimo de confiabilidade ou consenso. Em pesquisas realizadas no exterior já foi provado que em geral os mais ricos valorizam mais a vida, ou melhor, associam um valor monetário maior à vida do que os mais pobres. Então, devemos assumir o valor definido pelos ricos ou o valor estipulado pelos mais pobres? Seria justo existirem valores diferentes para uma vida? A vida ou a saúde de um idoso é a mesma, do ponto de vista econômico, a de uma criança? O fato é que ninguém pode prever o quanto vai precisar de cuidados médicos ao longo da vida.  Só podemos antecipar que um dia, alguns de nós, irão passar por algum tipo de tratamento.

No Brasil, em teoria, nenhum de nós deveria se preocupar muito com a saúde (ou com o custo dela), pois saúde é um direito universal garantido pela constituição. Entretanto, em função da qualidade insatisfatória do serviço oferecido pelo governo através do sistema de saúde pública, a parte da população que pode assumir o custo da medicina privada (através de convênios, seguradoras, medicina de grupo etc.) acaba optando por esta alternativa. Em função dessa realidade, podemos inferir que estamos em uma economia de mercado onde inovação, diferenciação, qualidade e preços são atributos percebidos e julgados pelos consumidores constantemente. E, nesse mercado privado, a situação mais comum é que estes consumidores não comprem o tratamento de um ataque cardíaco quando sofrem o enfarte, por exemplo, e sim um seguro quando ainda estão com boa saúde. Nesse cenário, quando uma pessoa fica doente, o dinheiro ou o preço do tratamento passam a ser secundários para o paciente.

Entretanto, é neste momento que toda a cadeia de valor da saúde privada começa a funcionar e os problemas de precificação a transparecer. Idealmente, ao ser hospitalizado, um paciente deveria receber serviços e medicamentos tecnologicamente avançados disponíveis no mercado, com a melhor relação custo-benefício, para que sua recuperação fosse rápida e viável. Em alguns casos, porém, o acesso ao que existe de melhor é restringido por quem vai ter que pagar a conta, isto é, as empresas operadoras de saúde. Essa realidade passou a existir justamente pela queda de braços de lucratividade no setor e pela falta de transparência no mercado.
O governo limita os percentuais de aumento que as operadoras podem repassar aos assegurados em vez de deixar que, como em qualquer economia de mercado, as operadoras cobrem o quanto determinam dos seus segurados, que por sua vez poderiam optar pela seguradora que oferecesse a melhor proposta de valor, em sua ótica.  Ou seja, aqueles que valorizam muito sua saúde e querem o melhor serviço, pagariam muito mais do que os atuais R$ 500,00 mensais, que é a média de mercado para um bom plano familiar hoje em dia. Se as empresas do setor puderem operar e cobrar livremente, aspectos mercadológicos como segmentação e diferenciação seriam mais fáceis de serem implementados.
Em função das restrições que sofrem para aumentar seus preços, as operadoras passaram a pressionar os hospitais para redução de custos nas diárias hospitalares, assumindo que estes admitiam mais pacientes do que o necessário e que os deixavam também mais tempo que o necessário para tratá-los. Com a pressão de redução de custos nas diárias hospitalares, os hospitais conseguiram encontrar uma forma lucrativa de serem remunerados por meio da cobrança de materiais médicos e hospitalares, que por sua vez também passaram a ser pressionados em quantidade e valor pelas operadoras, chegando até a restrição de seu uso em determinados casos.

No meio dessa situação ainda, encontram-se os provedores do serviço, médicos e cirurgiões, que em última instância ainda são os responsáveis pelo tratamento. Mas também não passaram ilesos pelo processo de pressão de custos, sendo obrigados muitas vezes a limitar o que usar e quanto usar; ou solicitar aprovação prévia às empresas operadoras de saúde sobre o que gostariam de utilizar. Com isso, foi aberto um espaço para uma área delicada de interação da indústria de materiais médico-hospitalares com os provedores, para que gerassem demanda de seus produtos. Para piorar, caminhando na contramão dessa realidade, as indústrias, principalmente as multinacionais, continuaram desenvolvendo soluções cada vez mais complexas e de preço elevado para um sistema pressionado por todos os lados. Não possuo evidência sistemática de como as pressões por custos conduzidas pelas operadoras afetaram a lucratividade dos hospitais ou a remuneração dos médicos, mas arrisco a dizer que o mercado, como um todo, hoje sofre com a rentabilidade do sistema e cada um tenta extrair o que pode.

A solução do problema deve passar por uma flexibilização por parte do governo com relação ao controle de preços das operadoras para seus clientes. Atualmente, existem cerca de 40 milhões de brasileiros no sistema de saúde privado e, provavelmente, boa parte deste público estaria disposta a pagar mais por melhores serviços, facilitando a entrada de novas tecnologias por parte das empresas inovadoras do mercado. Além disso, com maiores margens no segmento de maior valor, as empresas poderiam desenvolver produtos mais baratos para permitir o acesso das camadas mais baixas da população, pois operadoras mais lucrativas, recebendo mais pelos seus serviços, dos clientes menos sensíveis a preço, certamente teriam condições de oferecer planos básicos mais baratos que os atuais para um grupo da população mais pobre, financiando em parte este novo segmento, com os valores adicionais recebidos do segmento premium.
Os hospitais, por sua vez, poderiam dedicar-se mais em qualidade e diferenciação. Tendo trabalhado no mercado médico-hospitalar por alguns anos, posso afirmar que melhorias no modelo de gestão e qualidade nos hospitais brasileiros poderiam reduzir os custos do sistema com uma maior eficiência nos processos de entrega dos serviços. Em um cenário de redução de custos, o monitoramento e controle de processos para minimizar erros e desperdícios, torna-se fundamental. Outra alternativa neste ambiente seria a consolidação.  Estranho a falta de redes de hospitais no Brasil. Normalmente são muito regionalizadas (exemplo: Rede D’Or, no Rio) ou com muito poucos hospitais pertencendo a um mesmo grupo (exemplo: Grupo Vita). Associações com grupos de investimentos para a consolidação de uma rede nacional de hospitais privados com uma marca forte, reproduzindo processos e reduzindo os custos de gestão poderiam ser benéficos para todos. Uma outra alternativa para hospitais menores sobreviverem em um cenário muito competitivo, seria a especialização. Hospitais inteiros dedicados a uma especialidade cirúrgica certamente levaria a uma redução de custos por meio do controle de um processo mais rotineiro. O hospital poderia reduzir estoques possuindo apenas materiais daquela especialidade, adaptar suas atividades para apenas um tipo de doença e ver suas margens aumentar por eficiência.

Médicos e cirurgiões devem buscar a especialização e ganhar com a diferenciação de seus serviços. Para os melhores médicos, valores maiores deveriam ser pagos por operadoras e pacientes. A realidade de todos receberem o mesmo de uma operadora por uma cirurgia de hérnia, por exemplo, deveria ser extinta. Por mais complexo que possa parecer no início, as fontes pagadoras deveriam desenvolver maneiras de acompanhar os resultados de longo prazo de seus médicos conveniados e premiarem com mais dinheiro aqueles que conseguem melhores resultados. E punir aqueles que trabalham mal. Por exemplo, imaginem que um médico receba R$1000,00 para um procedimento de hérnia inguinal, e tenha um índice de recidiva de 20%, ou seja, de cada 100 pacientes que ele opera, 20 têm que ser operados novamente em 5 anos. E outro que possui índice de recidiva de 2%. Hoje, a maioria das operadoras não diferencia esses dois profissionais e paga R$1000,00 para cada procedimento, independentemente do médico. Uma vez que ela passe a saber que um deles consegue garantir quase a inexistência de recidivas para as hérnias operadas, este médico deveria ser recompensado por isso. Até mais do que o que ele ganha fazendo outro procedimento (pois a empresa também vai economizar na internação etc.). Só que, como não diferencia o melhor do pior, hoje o incentivo do médico é fazer o procedimento sem muito cuidado, pois sabe que daqui a alguns anos o paciente pode retornar para ele refazer a mesma cirurgia e faturar outra vez.

Por fim, os pacientes. Nós, consumidores do mercado da saúde, deveríamos lutar pela liberdade de preços no setor. Basta olharmos o que está acontecendo com a cirurgia plástica no Brasil, que diferentemente do restante do mercado, é regulado por leis de oferta e demanda, qualidade e preço. Evidentemente também contam com muito marketing e exploração da mídia sobre o assunto. Mas, o crescimento tem sido encorajador. A disciplina que até 10 ou 15 anos atrás era lugar de residente que não sabia operar, pois os melhores se especializavam em cardio ou neuro, hoje é a área em que a maioria dos alunos de medicina quer trabalhar. Por que então devemos ficar regulamentando tanto o mercado de saúde privado? Como consumidor, desejaria poder escolher a melhor oferta de valor para meu plano de saúde. Gostaria de saber que poderia ter acesso ao que existe de melhor no mercado e ter a confiança de que, pagando um preço elevado, seria bem atendido com os meus interesses em primeiro lugar, em vez de algum interesse econômico prevalecendo.

É importante ressaltar que, serviços têm um componente de intangibilidade que impacta a percepção de preço de forma muito mais forte, do que quando escolhemos pela compra de um produto. Em função dessa subjetividade e dificuldade de avaliação antes de recebermos o serviço pelo qual vamos pagar, soluções que podem ser aplicadas pelos envolvidos neste mercado devem também estar ligadas à redução da percepção de risco. Por exemplo, todo consumidor associa um preço maior a uma qualidade superior. Adotar preços mais altos que o concorrente, pode ajudar uma empresa prestadora de serviços a ser percebida como melhor que outra com preços menores. E para ajudar o consumidor ou o cliente a escolher, a adoção de práticas, como garantias do serviço prestado por exemplo, pode facilitar o processo decisório de pagar mais por algo melhor. Ainda mais quando estamos falando de saúde.
Para concluir, em um ambiente mais flexível e desregulamentado, deveria existir outro fator importante que está ausente no modelo atual: transparência. Falta aos elos da cadeia produtiva enxergarem o processo como um todo, para que uma relação de ganho para todos possa ser desenvolvida. O foco de cada um dos envolvidos apenas em maximizar sua rentabilidade, sem a visão de um todo, dificulta a criação da solução necessária de longo prazo. Enquanto não aumentarmos o tamanho do mercado de saúde privada no Brasil, dificilmente encontraremos uma saída para a crise no setor. A resposta passa por preços maiores para quem estiver disposto a pagar por melhores serviços, e com essa margem adicional financiando o mercado de preços baixos para mais consumidores entrarem no sistema de saúde privada, desonerando o governo e a sociedade. Afinal de contas, saúde não tem preço!

Zornig, Frederico

Por Frederico Zornig - sócio e fundador da Quantiz Pricing Solutions® (www.quantiz.com.br) e presidente do capítulo latino-americano da Professional Pricing Society (PPS).

OS TRÊS TIPOS DE FUNCIONÁRIOS...

Por ABRAHAM SHAPIRO

Sei que existem três tipos diferentes de funcionários. Eles são: os engajados, os não engajados e os funcionários ativamente desengajados. Serei mais claro. Os engajados são aqueles funcionários que cooperam com a causa da empresa – trabalham com paixão e sentimento de conexão profunda. Eles são a locomotiva.Os não engajados são essencialmente os "desconectados", isto é, desconectados em sua essência, interiormente. Difícil identificá-los. São os sonâmbulos – que deixam sempre a impressão de que trabalham, movimentam coisas e até produzem, mas sem energia e sem paixão. Os mais problemáticos são os ativamente desengajados. Não são apenas desconectados. Causam muito mais danos que isso. Ocupam-se em propagar suas infelicidades e insatisfações. Todos os dias esses trabalhadores minam o que seus colegas engajados realizam.

Os números.

Funcionários engajados são aproximadamente 30% dos recursos humanos.
Não engajados, cerca de 55%. 
Os ativamente desengajados: 15%.
Não sou eu quem diz. É o Instituto Gallup de pesquisas.

NA PRÁTICA

O trabalho de um líder não é brincadeira. Lidar com um time tão variado exige mais do que se pensa. O livro "O Monge e o Executivo" – que não li – recomenda uma ação no mínimo interessante para situações de funcionários com diferenças tão depreciativas para a empresa. Segundo o livro, para se ter uma equipe sempre motivada, basta descobrir quem são os desmotivados e eliminá-los.Parece simples. Mas é preciso um grande cuidado. Eficiência não se julga subjetivamente. Deve-se partir de métricas objetivas.Determine parâmetros com que você terá uma permanente radiografia do desempenho do pessoal. Equipe de vendas, por exemplo – uma boa métrica pode ser "número de vendas por quilômetro rodado"; ou "número de visitas a clientes ao longo da semana". A criatividade irá depender de números disponíveis medidos freqüentemente e corretos.

Utilize estes números como assunto nas conversas individuais que você tem com eles. Se você não mantém conversas em particular com os membros de sua equipe, é hora de começar. Este é o momento mágico em que o líder usa de clareza para orientar e alinhar idéias. É nesta hora que o "norte é apontado com o dedo". A compreensão e a confiança se multiplicam. E também as chances de acerto. Vi pessoas prontas para a demissão se converterem em comprometidas mediante esclarecimento individual. É mais fácil se abrir em particular.

Na prática, há duas regras simples: se você descobre que um colaborador não consegue fazer alguma coisa, isto indica falta de treinamento. Treine e restabeleça o objetivo. Mas se o funcionário demonstra que não quer fazer alguma coisa, isto já é questão de atitude. Neste caso, repreenda. Mostre as regras e exija enquadramento. Não havendo mudança, corte.Uma coisa é certa – você já sabe, mas é bom recordar: se no trabalho a pessoa faz o que gosta, ela continuará a trabalhar bem. Pouco importa se alguém nota ou lhe dá apenas uma palmadinha nas costas.

Abraham Shapiro é consultor e coach. Suas principais atuações são junto de líderes empresariais e times de vendas.

Acompanhando as Tendências de Marketing

Por Leonardo Hoff

O planejamento de marketing envolve as mais diversas áreas da organização, exigindo total sinergia, de modo que todas elas estejam em sintonia com os objetivos da empresa e com as necessidades do mercado-alvo.

Além desta sintonia, as empresas precisam estar atentas à velocidade das mudanças, pois os hábitos, necessidades e desejos em seus mercados mudam conforme a evolução dos produtos e serviços. Sendo assim, é interessante comentar sobre as principais tendências mundiais em relação ao marketing.

Existe pelo menos duas visões do processo de entrega de valor para o cliente. Na visão tradicional, a empresa fabrica algo para depois vender, com o marketing entrando em ação na etapa posterior do processo e assumindo as premissas de que a empresa sabe o que fabricar e de que o mercado comprará quantidade suficiente para satisfazer seu objetivo de lucro. Entretanto, em economias competitivas esta visão é considerada um equívoco.

Já na visão de marketing, bastante comum nas empresas modernas desde a década passada, o processo consiste primeiro em definir o valor através da análise de oportunidades, de pesquisas mercadológicas, da segmentação e seleção do mercado-alvo e do desenvolvimento do produto (bens, serviços ou idéias) conforme as necessidades do mercado para, só então, vende-lo e, assim, obter o lucro aliado à plena satisfação à demanda do cliente.

O marketing apresenta sinais claros de que será bastante diferente nestas primeiras décadas do século XXI. Por causa do comércio eletrônico, se prevê uma redução dos níveis de intermediação, reduzindo o número de atacadistas, varejistas e demais intermediadores, e praticamente qualquer produto estará disponível aos consumidores sem que estes tenham que se deslocar fisicamente até um estabelecimento comercial.

E os agentes de compras corporativas também pesquisarão seus itens via internet, e as empresas menores se associarão com o objetivo de formar grupos fortes e, assim, poder competir com as grandes corporações ora dominantes.

Os imensos bancos de dados das empresas conterão informações riquíssimas sobre as preferências e exigências de seus clientes, o que lhes permitirá literalmente personalizar suas ofertas, inclusive possibilitando aos clientes configurar ou “montar” seus produtos conforme a necessidade de cada um, isso tudo via computador.

Como resultado dessas diversas tendências que estão se apresentando, será cada vez mais difícil conquistar um novo cliente - desde que este esteja sendo bem atendido pela concorrência! - e as empresas finalmente conseguirão fazer com que seu departamento de contabilidade forneça informações gerenciais mais precisas e que permitam orientar ou direcionar suas ações mercadológicas de forma mais específica e objetiva.

A maioria das empresas, alicerçadas em alianças estratégicas, terão um grande número de atividades terceirizadas, cujo objetivo será a maximização da eficiência nos processos e a manutenção da competitividade num mercado que se apresenta cada vez mais “difícil”, para não se dizer hostil.

As propagandas de TV diminuirão em função da necessidade de redistribuição nas centenas de canais de TV por assinatura; o número de tiragens impressas de jornais e de revistas cairá muito devido ao acesso de informações via internet; e o pessoal do marketing, então, se comunicará muito mais com seus públicos de forma virtual, com a vantagem de esta ser muito mais ágil e versátil.

Através de práticas de benchmarking, as empresas copiarão qualquer vantagem de seus concorrentes e, finalmente, acreditarão que a única vantagem sustentável estará centrada em sua “capacidade de aprender e de mudar rapidamente”, e compreenderão que o sucesso de um negócio dependerá muito de uma concepção adequada a sua realidade.

Como se vê, quem não estiver alinhado e disposto a corresponder à contínua necessidade de “maturação” (aprendizado-adaptação-aprendizado) estará correndo sérios riscos num ambiente onde alguns tomarão a dianteira e os demais tentarão correr atrás... Enquanto lhes restarem forças!

Então, abram seus olhos, posicionem-se na linha de frente e avancem rumo ao sucesso!

O poder do cliente interno e externo nas organizações.

Por Gualber Calado
Administrador

Sam Walton, fundador da Wal-Mart, disse:
“O cliente tem o poder de demitir todo mundo numa empresa, do presidente
e diretores até qualquer um dos funcionários. Basta ir comprar em outro
lugar”.

E eu digo mais, os demais departamentos de uma empresa tem o poder de perder todos os clientes da organização caso não estejam em sinergia com o departamento comercial. Observamos no dia-a-dia das empresas que as mesmas não podem e não devem jamais deixar que insurreições de departamentos atrapanhem o andamento e o crescimento da mesma. A administração moderna tem como identificar ainda no nascedouro estes comportamentos, corrigir e agrupar os objetivos.

Portabilidade

A portabilidade numérica é a facilidade que possibilita ao cliente de serviços de telefonia fixa e móvel manter o número do telefone (código de acesso) a ele designado, independentemente da operadora do serviço a que esteja vinculado.

Na telefonia fixa, os clientes podem:
1 - mudar de endereço, sem mudar de operadora, desde que seja na mesma Área Local
2 - mudar de operadora sem mudar de endereço
3 - mudar de endereço e de operadora, desde que na mesma Área Local
4 - mudar de plano de serviço sem mudar de operadora.

Na telefonia móvel, os clientes podem:
1 - mudar de operadora dentro da mesma Área de Registro (DDD)
2 - mudar de plano de serviço.

Todo o Brasil estará coberto pela portabilidade nas telefonias móvel e fixa a partir de 1º de março de 2009. A ativação começa em 1o se setembro, gradativamente, como indica o cronograma abaixo.

Para saber quando a portabilidade estará disponível em sua cidade, basta consultar o código de numeração.

PERÍODO
CÓDIGOS NACIONAIS ONDE SERÁ
ATIVADA COMERCIALMENTE
A PORTABILIDADE

1° de setembro de 2008
14 (SP) 17 (SP) 27 (ES) 37 (MG) 43 (PR) 62 (GO) 67 (MS) 86 (PI)

3 a 8 de novembro de 2008
28 (ES) 32 (MG) 68 (AC)

10 a 16 de novembro de 2008
33 (MG) 38 (MG) 44 (PR) 49 (SC) 84 (RN)

17 a 22 de novembro de 2008
48 (SC) 85 (CE) 88 (CE) 98 (MA) 99 (MA)

24 a 29 de novembro 2008
47 (SC) 69 (RO) 71 (BA) 73 (BA) 89 (PI)

1 a 7 de dezembro de 2008
12 (SP) 13 (SP) 82 (AL) 83 (PB)

5 a 11 de janeiro de 2009
18 (SP) 51 (RS) 55 (RS) 63 (GO) 65 (MT) 92 (AM) 97 (AM)

12 a 18 de janeiro de 2008
16 (SP) 41 (PR) 34 (MG) 35 (MG) 75 (BA)

19 a 25 de janeiro de 2008
31 (MG) 42 (PR) 54 (RS) 75 (BA) 77 (BA) 79 (SE)

26 de janeiro a 01 de fevereiro de 2009
15 (SP) 95 (RR) 96 (AP)

2 a 8 de fevereiro de 2009
19 (SP) 45 (PR) 46 (PR) 93 (PA) 94 (PA)

9 a 15 de feveiro de 2009
21 (RJ) 22 (RJ) 24 (RJ) 61 (DF e Entorno)

16 a 22 de fevereiro de 2009
81 (PE) 87 (PE)

23 de fevereiro a 1° de março de 2009
11 (SP) 53 (RS) 64 (GO) 66 (MT) 91 (PA)

Serviços de valor: diferencial fundamental para conquistar os clientes

Encontro realizado na Escola de Marketing Industrial destaca importância das empresas oferecerem serviços inovadores, criativos, surpreendentes e adequados às expectativas dos clientes e consumidores

Os produtos tornam-se cada vez mais commodities, independentemente de incluírem tecnologias inovadoras e altamente eficientes. Diante disso, o que diferencia hoje, efetivamente, uma empresa de outra, é a forma como trata e atende seus clientes corporativos ou consumidores finais. Ou seja, são os serviços prestados na pré e na pós-venda que criam valor e se constituem em diferencial.
"A oportunidade real de inovar e de surpreender o cliente está na prestação de serviços que diferenciem a oferta da empresa do que é ofertado pela concorrência", enfatiza José Carlos Teixeira Moreira, presidente da Escola de Marketing Industrial e do Instituto de Marketing Industrial. A importância de se conferir um novo olhar aos serviços foi destacada na "Usina de Conhecimento", série de encontros mensais promovido pelo Instituto, que reúne profissionais de marketing e presidentes de empresas líderes em seus setores de atuação.
Ao procurar uma empresa para adquirir um produto, o cliente hoje não espera apenas que ela ofereça qualidade indiscutível e atenda às suas necessidades. Ele conta também com excelência no atendimento e benefícios adicionais - serviços agregados. Porém, serviços qualificados dependem de pessoas bem-treinadas, preparadas e motivadas, capazes de se antecipar às demandas dos clientes, surpreendendo e superando expectativas. "Só consegue oferecer serviços diferenciados quem gosta de gente e entende de sentimentos e aspirações, ou seja, tem calor humano", reforça Teixeira Moreira.
Outros fatores fundamentais para se ter um serviço de valor são a criatividade, a inovação, a agilidade, a capacidade de personalizar e de surpreender positivamente os clientes, de forma adequada às demandas que podem estar reprimidas ou até mesmo serem desconhecidas.
Como exemplo positivo da adição de valor aos serviços foi citada a decisão da Rede de Hotéis Accor, na França, de disponibilizar cafeteiras em todos os quartos de hóspedes, após constatar que havia dificuldade operacional em atender com a agilidade esperada aos clientes que queriam tomar seu cafezinho em horários diferentes ao longo do dia e da noite. A medida reduziu custos e melhorou a qualidade do atendimento, permitindo aos hóspedes fazer seu próprio café do jeito e no horário em que desejassem.
Outra iniciativa destacada foi a da rede Santo Grão, de lojas de café nacional, que aceita cachorros em suas dependências por entender que tomar café é um momento de relaxamento para o cliente e que este se sente mais confortável se estiver com seu animal de estimação. O resultado foi a ampliação da freqüência de consumidores nas lojas da rede.
Teixeira Moreira e os executivos presentes ao evento destacaram que atitudes como estas mostram que as empresas têm de ter a excelência na prestação de serviços impregnada em seus respectivos DNAs, com o engajamento dos profissionais de todas as áreas. Conclusão é fundamental atuar a partir da ótica do Foco do Cliente. "O serviço de valor é oferecido por pessoas, e não dá para moldá-las em um único formato. Mas é possível motivá-las e dar-lhes autonomia, de acordo com suas funções, para que tenham atitudes de excelência, que transmitam os valores da empresa", salienta.
Diferenciar-se por meio dos serviços é mais um dos desafios que as empresas enfrentam na busca por modelos inovadores e sustentáveis, que viabilizem a sua permanência em um mercado extremamente competitivo. Vários outros exemplos de ações foram apresentados no encontro, mas a busca por excelência e diferenciação na prestação de serviços deve ser tema recorrente no dia a dia de toda companhia, seja ela pequena, média ou grande.
Sobre a Escola de Marketing Industriais
Com um elenco de executivos professores que inclui nomes destacados como José Carlos Teixeira Moreira, Luiz Carlos de Queirós Cabrera, Brasil G. Manfrin, Paulo Roberto Sá Grise e Paulo Roberto Cury Salomão, entre outros, a Escola de Marketing Industrial (EMI) chega ao quinto ano de atuação com forte contribuição para o aperfeiçoamento e desenvolvimento de competências dos executivos em marketing industrial, com foco em inovação e sustentabilidade.
Presidentes de empresas líderes em seus setores, diretores e executivos envolvidos em decisões estratégicas de grandes corporações vêm participando dos programas da EMI. Desde a sua fundação, há quatro anos, cerca de 1.900 executivos passaram pela instituição, dos quais 250 presidentes de empresas líderes em seus segmentos de atuação.
José Carlos Teixeira Moreira explica que um dos desafios da EMI é mostrar que o marketing industrial não é apenas um conjunto de técnicas e ferramentas dedicadas. Ao contrário, o pensamento da Escola tem como base os oito valores que compõem o conceito da "empresa válida", que não atua apenas como agente econômico, mas como participante do desenvolvimento social e da criação de riquezas. Isto significa preservar o patrimônio interno e externo estar continuamente preocupada em criar utilidades para a satisfação dos clientes manter e desenvolver os patrimônios humano, cultural, tecnológico, econômico e material construir uma cadeia de valor fazer coisas genuínas e autênticas criar prosperidade entre todos os agentes da cadeia produtiva e estabelecer relações significativas.

O QUE É O MARKETING INDUSTRIAL

Segundo a Escola de Marketing Industrial...

O Marketing Industrial diz respeito às relações entre empresas.

Diferentemente do marketing de consumo - muito mais conhecido e estudado – o Marketing Industrial, ou Business Marketing, envolve a construção de relacionamentos pessoais duradouros e significativos, em contextos que podem ser únicos e singulares.

O termo Marketing é freqüente e erroneamente associado simplesmente à propaganda, a jogos de guerra ou a meros estratagemas, nem sempre lícitos ou éticos, para tirar proveito de terceiros. Para a Escola de Marketing Industrial, Marketing é o conjunto de ações inteligentes e deliberadas que visam maximizar a prosperidade a ser compartilhada entre fornecedor e cliente. O ponto de partida essencial é a crença de que é possível e desejável criar “ganha-ganha”, nos quais Ofertas de Valor são elaboradas que proporcionam aos clientes a maximização de suas perspectivas de sucesso empresarial, enquanto o fornecedor recebe o estimulo da sociedade para continuar fazendo cada vez melhor o seu trabalho, através de lucros superiores e merecidos.

Em Marketing Industrial, o termo industrial é usado no conceito de setor de atividades econômicas, como em “industry” no Inglês. Ou seja, sua abrangência inclui todas as relações entre empresas de todos os ramos de atividade e não apenas da indústria de transformação. Há mais de 15 anos atrás foi cunhado o termo “business to business” ou “B2B” para definir esse campo de estudo, mas esses termos evoluíram no sentido de hoje fazer referencia quase que exclusiva as relações entre empresas através da internet. Posteriormente, no exterior foi adotado o jargão “Business Marketing” para essa área de interesse, exatamente com a mesma acepção que usamos no Brasil para Marketing Industrial.

Apesar de movimentar montantes estimados em cerca de oito vezes maiores que aqueles do marketing de consumo no Brasil, o Marketing Industrial ainda é pouco conhecido e estudado. Muitos executivos de empresas de sucesso acreditam que as únicas regras do relacionamento comercial entre empresas seriam baixar custos e preços, o que se verdade seria própria negação da aplicabilidade do marketing.

Partindo da premissa que produtos/serviços de qualidade irrepreensível são oferecidos com o mais alto grau de eficiência e através de processos altamente confiáveis por todos os bons competidores, a diferenciação das ofertas pode ser construída pelo Marketing Industrial com o direcionamento das competências da organização para a atração dos melhores clientes e a criação de Valor Percebido único para esses clientes, através de ofertas de difícil copia. Para isso, as equipes têm que estar mobilizadas no Foco DO Cliente, em contextos de cooperação nos quais são antecipadas necessidades ainda não expressas pelos clientes e articuladas soluções singulares e altamente eficazes.

DIFERENÇA ENTRE VALOR E PREÇO

A diferença entre valor e preço: "Preço é o que você paga . Valor é o que você leva".

Valor não é algo facultado pela organização. Os clientes é que o determinam. Ele é construído por múltiplas componentes: utilidade do produto, qualidade, imagem resultante da propaganda e de promoções, disponibilidade, visibilidade, serviços e outros cuidados anexos. Valor é algo que advém do ponto de vista do comprador. Se sua percepção atribui baixo valor, o preço será necessariamente baixo. Isto pode significar que "este não é o seu cliente". Se a sua intenção for conseguir um preço melhor pelo bem ou serviço, então será preciso procurar outro comprador para quem a percepção de valor seja maior.

Definir o preço apenas com base em custos é um erro. Se por um lado o custo serve para definir o mínimo preço para que não se tenha prejuízo, por outro, não leva em conta a percepção do cliente – que pode atribuir ao produto ou serviço um valor muito maior. Pense num veículo de luxo fabricado, por exemplo, pela BMW. O custo das matérias primas empregadas em sua construção, os custos de fabricação mais a remuneração do canal de distribuição e venda naturalmente projetaria um valor dezenas de vezes menor que o seu preço de mercado.

A questão é: como alterar a percepção de valor do cliente?
Resposta: introduzindo mudanças – materiais ou conceituais – que criem em sua mente novos significados, novas visões ou aplicações do produto ou serviço. É de percepção que tudo depende.

Opinião: Quando você compra uma furadeira elétrica (ainda existe as manuais), você está comprando na verdade o benefício que ela proporciona, isto é, o "furo".

Fonte: ABRAHAM SHAPIRO com releitura do blog Marekting & Vendas

Pensamentos...

"Se a sua vida é isenta de fracassos, então você não está assumindo os riscos necessários"

H. Jackson Brown
Norte-Americano. Escritor.
(1940 - )

EQUIPE DE VENDAS CAMPEÃ - ORTOBOM 2008

Esta é a Equipe Campeã de vendas da Ortobom Filial  Fortaleza - Ceará.

Colchões Ortobom - Equipe de Vendas - Espumas Industriais / CE

A equipe é formada por: Sérgio (Interior/CE), Wládia (Telemarketing), Gualber (Fortaleza/CE), Washington (Adm./Vendas), Murilo (Hotéis), Anna Paula (Fortaleza/CE), Valtemberg (Natal/RN), Luiz Moura (Gerente), Alan (Fortaleza/CE), Janderson (Mossoró/RN).

NOVA DICA DE FILME - EXCELENTE! *****

Este filme é uma excelente dica para trabalhar seu conteúdo na área de Marketing!

O filme é centrado na vida de um renomado cirurgião, arrogante, egoísta e até mesmo indiferente aos seus pacientes, chegando a referir-se a eles como números, leito ou pela enfermidade que os acomete. Em sua vida pessoal percebe-se o afastamento criado entre ele e sua esposa, como também em relação ao seu filho, devido à falta de tempo e aos seus inúmeros compromissos.
Tudo isso começa a mudar depois que o doutor percebe que aquela tosse, ignorada a um certo tempo, começa a se agravar, chegando em certa ocasião a cuspir sangue. Quando se submete a exames específicos descobre, através de uma frase fria e direta, o que acometia sua garganta : “você tem câncer”.
A partir desse momento o médico, antes seguro de si e auto-suficiente, passa a demonstrar fragilidade e angústia diante de seu quadro. Agora ele não se via mais na condição de médico e sim de paciente, assim, sente o que é enfrentar a burocracia e a indiferença dos médicos, o que é esperar por horas o resultado de um exame, o que significa ser apenas mais um número. Ao passo que vai percebendo o quanto está sendo maltratado como paciente, vai mudando seu comportamento, inclusive com seus próprios pacientes. Percebe a importância de explicar-lhes o procedimento que está sendo adotado, a importância de chamá-los por seus nomes, de dar-lhes atenção; enfim, de tratá-los como pessoas. Uma cena que chama a atenção para isso é quando leva seus residentes a uma determinada ala do hospital e fala da importância de saber lidar com o paciente, afirma que para saber isso a melhor forma é se passar por paciente e sentir a angústia e o medo do mesmo, por isso avisa que a partir daquele momento os residentes seriam internados ali mesmo e passariam pelo procedimento padrão ao qual seus pacientes seriam submetidos.
Um golpe do destino é um filme que mostra a importância de enxergar o paciente e não somente a doença que o acomete. Um filme obrigatório a todos os profissionais da área da saúde que, por lidarem com vidas, muitas vezes acham que estão acima dessas e esquecem-se de sua verdadeira obrigação: cuidar das pessoas que lhes pedem ajuda.
FICHA TÉCNICA
Gênero: Drama
Título original: "The Doctor"
Direção: Handa Haines
Escritor: Robert Caswell
Baseado na história real do Dr. Edward Rosenbaum que escreveu um livro autobiográfico de sua experiência entitulado "A Taste of My Own Medicine: When the Doctor Becomes the Patient".
Produção: Laura Ziskin: 1991 - EUA
Música: Michael Convertino
Fotografia: John Seale
Edição: Lisa Fruchtman e Bruce Green
Elenco: Lynn Stalmaster
Desenho de Produção: Ken Adam
Direção de Arte : William J. Durrell Jr.
Figurino: Joe I. Tompkins
Tempo: 122 minutos
ELENCO
William Hurt .... Dr. Jack MacKee
Christine Lahti .... Anne MacKee
Elizabeth Perkins .... June Ellis
Mandy Patinkin .... Dr. Murray Kaplan
Adam Arkin .... Dr. Eli Blumfield
Charlie Korsmo .... Nicky MacKee
Wendy Crewson .... Dr. Leslie Abbott
Bill Macy .... Dr. Al Cade
J.E. Freeman .... Ralph
William Marquez .... Mr. Maris
Kyle Secor .... Alan
Nicole Orth-Pallavicini .... Sarah
Ping Wu .... Jay-Jay
Tony Fields .... Roger
Brian Markinson .... Michael
Maria Tirabassi .... Lonnie
Ken Lerner .... Pete

obs: Só conheço este filme em VHS, ainda não ví cópias em DVD.

Protesto? ou Marketing?

"Se o Lula pode dirigir Brasilia tomando umas e outras e até ficar bêbado... por que eu não posso?"