Fonte: Revista SM
Encurte a distância entre loja e comercial
Por Viviane Sousa - 14/11/2013
Embora essenciais para o sucesso do negócio, compras e operação vivem em mundos diferentes, com reflexos negativos nas vendas e custos. Veja o que fazer
Emblemático: que comprador já não se aborreceu ao encontrar pontas de gôndola com o fornecedor errado? Que gerente de loja já não se irritou com prateleiras entupidas com um item que não gira, só porque o comercial fez uma negociação 'imperdível'? E que dono de supermercado não sabe que o relacionamento entre loja e compras é essencial, mas difícil e quase sempre distante? O problema se agrava em redes que estão em plena expansão e migram de um modelo de compra descentralizado ou misto para outro, predominantemente centralizado. Sem o contato direto entre o gerente da loja, chefe ou encarregado de seção e o gestor comercial ou comprador, algumas deficiências se agravam. Caso dos altos índices de ruptura, perdas e estoques, além de acordos com fornecedores não cumpridos, consumidores insatisfeitos e, o mais grave de tudo, queda no volume de vendas. Três consultores foram ouvidos por SM: Ari Kertesz, da McKinsey, Altamiro Borges, da ABGroup, e Romualdo Teixeira, da RTC. Eles mostram bons caminhos para encurtar a distância entre os dois setores. Confira.
Definir as informações
O primeiro passo é estabelecer os dados que cada lado deve comunicar ao outro para uma gestão eficiente de compras e vendas. O comercial deve comunicar para a loja a introdução ou eliminação de itens, as promoções e os pontos extras negociados, as mudanças no espaço reservado a uma marca e as alterações na maneira de expor um produto. Já a loja deve comunicar para o comercial os itens de baixo giro, os problemas de ruptura, exposição e promoção, além de atrasos na entrega e itens que chegam danificados. Também é fundamental trocar as informações de maneira regular. Para evitar a interrupção frequente dos trabalhos das equipes, o ideal é estabelecer envio de e-mails uma vez por semana, em horário determinado, a partir de uma planilha com campos para apontar o problema, a dúvida e a sugestão. Também é bom criar uma agenda de reuniões semanais ou quinzenais para os dois lados analisarem vendas, estoques, perdas, abastecimento, concorrência local, política de preços, sugestões e reclamações dos clientes.
Visitar sempre as lojas
O pessoal de compras precisa também visitar as lojas pelo menos uma vez por semana. Isso deve ser feito com um checklist nas mãos para verificar o cumprimento do que foi definido nos e-mails e nas reuniões (a criação de uma ilha promocional, por exemplo) e entender algum processo defendido pela operação. Outra recomendação é manter, nas lojas pequenas, o gerente como único interlocutor do comercial. Já nas lojas médias e grandes, o ideal é trabalhar em conjunto com o gerente e os chefes e/ou encarregados de seções. Afinal, são eles os responsáveis diretos por toda a execução.
Colocar tudo no sistema
O sistema tem de ser configurado para registrar e cruzar todos os dados. Assim, as decisões e correções estarão registradas, evitando erros e facilitando as futuras iniciativas. É importante contar com pessoas para consolidar os dados de forma didática, compreensível tanto para o comercial como para a loja. Os dois lados precisam ter livre acesso aos relatórios. Também devem constar do sistema resultados de vendas, índices de ruptura e perdas, relatórios de pontualidade e qualidade das entregas, nível de estoque real e virtual. Pesquisas realizadas pela unidade sobre preços dos concorrentes locais, e hábitos de compra e consumo do público da região também devem alimentar o sistema para que o comercial possa tomar decisões com maior consistência e assertividade.
Criar metas confiáveis
A estratégia dará bons resultados se a empresa criar indicadores operacionais e comerciais, além de metas realistas para as duas equipes. As metas também não podem ser "genéricas". Exemplo: negociar bons descontos com o fornecedor em qualquer circunstância. Se for assim, o comprador acabará adquirindo grandes volumes de itens de baixo giro, o que acarretará alta de estoque, ruptura de produtos de alto giro, etc.
A meta de vendas do gerente precisa também ser consistente com a política comercial e o desejo de rentabilidade da empresa. Se, para bater a meta, o gerente colocar produtos em promoção de maneira aleatória, baixando excessivamente a margem, certamente a rede acumulará prejuízo, além de enfrentar efeitos colaterais, como tornar o consumidor resistente ao preço correto.
O que faz a rede Floresta
Várias redes estão tentando resolver esses e outros problemas, e desenvolvem um trabalho próprio para aproximar os dois times. A fluminense Floresta, 18 unidades, criou um departamento de gestão de produto, que faz o meio de campo entre comercial e loja. São os gerentes de produto que visitam as lojas, conhecem o fluxo de clientes e o resultado de vendas, analisam as prateleiras e criam e monitoram o cumprimento de planogramas. São eles também que cuidam dos acordos comerciais de pontos extras, além da gestão de preços com base nas informações de gerentes de loja e compradores, de pesquisas com concorrentes e dados do Scantrack Nielsen. O gerente de produto realiza ainda reuniões periódicas com os dois setores em momentos diferentes, e cuida dos projetos de gerenciamento por categorias. "Um ano após o modelo ter sido criado em 2009, observamos maior controle no cadastro de mercadorias, aumento de quase 7% nas vendas das categorias gerenciadas, maior organização nas negociações e pagamentos corretos de pontos extras e pontas de gôndola", conta Bruno Abrantes, diretor comercial da rede. O modelo funciona bem na empresa, mas Bruno adverte que cada organização tem de avaliar o melhor sistema para sua operação, em função de suas fortalezas e fraquezas.
O que faz a rede Coop
A rede paulista, 28 unidades, também adota práticas para encurtar a distância entre as duas áreas. Um exemplo: para que a loja cumpra a negociação feita pelo comercial, os produtos, alvos de promoção, ponta de gôndola e nova exposição, saem do CD devidamente sinalizados. E uma equipe, de tempos em tempos, faz uma auditoria para checar o combinado. Segundo a empresa, muitos problemas têm sido evitados. Seja qual for a iniciativa, o importante é tomar o primeiro passo. Comercial e loja formam o centro nervoso do negócio. Sem a integração entre eles nada funciona bem.
01. ESTREITAR A COMUNICAÇÃO
Para alcançar bons resultados, cada setor precisa dizer ao outro o que faz, o que negocia, o que não funciona e o que o cliente deseja
02. ESTABELECER PROCESSOS E METAS
Processos permitem conhecer e compartilhar decisões Alimentar o sistema impede que dados se percam Metas complementares garantem melhores resultados
03. ENCONTRAR SOLUÇÕES SOB MEDIDA
Dependendo de sua cultura e grau de resistência da equipe, as empresas precisam encontrar formas próprias de estabelecer a comunicação entre as partes
